邱強 一位出身台灣的世界頂級菁英

一位出身台灣的世界頂級菁英

建議速聘一位出身台灣的世界頂級危機處理菁英來台 ~~~

這傢伙到底是何方神聖?讓負責台灣安全的國安會三大巨頭,三個鐘頭從頭到尾聆聽他一個人演講。」

前不久,職掌台灣安全的最高機構國安會,透過管道安排,邀請美國一位具有特殊背景的神秘人物來台,對內部做了一場有關「台海危機處理及危機化解」的專題演講。

現場聆聽者有國安會秘書長莊銘耀、兩位副秘書長,以及海基會、國防部參謀總部等相關主管幹部。

兩個小時的專題演講結束後,與會的不少高階將官、重要幹部等,都對這個身高不滿 一百六十公分,模樣並不顯眼的台灣學者充滿疑惑:「這個從英國請來的小個子到底是何來路?能令長官們這麼信他。」

這個人是邱強,道道地地的台灣人:認識他的人都稱呼他「危機處理大師」。拜科技之賜,美國近年冒出不少華裔億萬富翁:不過,邱強是極少數不靠科技而能晉身億萬富豪的台灣人。

他的專長極為特殊:他開的公司全世界僅此一間,別無他家!美國企業界封他為「危機大師」。他靠分析風險與化解危機致富,公司共有一千多名各種領域專家,工作只有一項:解決危機。

從三十五歲創立公司至今十四年。 邱強博士的危機處理公司,總共在十幾個國,處理過一千六百多個不同的危機,從美國三哩島核能掌故、大停電、波斯灣戰爭到俄國核能外洩、土耳其大地震都是這位蜚聲國際 危機 博士的代表作。

除了國際性的危機處理,美國企業家口中的Chung Chiu,更是許多跨國性集98遇到經營危機第一個想到的救世主:包括全球知名比爾.蓋茲的微軟公司、資本額高達 兩千億美元猶太人開的石油公司Texaco等世界前五百大公司,都曾經委請這個來自台灣的「 小巨人」:幫忙化解各種經營危機為轉機,到現在,這些大企業的某些老闆仍然與邸強維持良好的互動關係。

雖然身為風險與危機處理公司的總裁,而且是美國知名的華籍億萬富豪,邱強一向很低調,沒必要不接受各種媒體的採訪。

本刊獲悉他應國安會邀請來台秘密演講,透過管道安排,在他離台飛美前夕,獨家採訪這位全球獨一無二專靠化解危機致富的億萬富豪。今年四十九歲的邱強,出生書香世家。

父親邱言曦(楠)畢業於日本帝國大學新聞系,一生任職公務員,幹到新聞局副局長退休、之後獲聘為美洲中國時報的首任發行人。

邱強高中考上建中,但他坦承年少輕狂,好玩不愛念書,邱強說:「我玩到連教科書都扔掉了,真是玩得很離譜!」

直到考前三個月,才重新買書苦讀,結果考上清大核子工程系。邱強說:「清華四年最大的收獲,是建立我思考邏輯的底子。」

當年,邱強是掛車尾最後一名考上:畢業時,卻是全班第一名。

之後,他跟一般念理工科的畢業生一樣申請留學,他以百分之一的幸運機率,竟然獲得麻省理工學院核能工程研究所的就讀許可,厲害的是學校還給他獎學金(只有一個名額)。能打敗那麼多的競爭者獨獲青睞,邱強自己也感到很驚訝。

第一天報到時,他大膽問系主任:「為何會選中我?」系主任笑著回答:「不是你特別優秀,也不是別的學生比較差,最主要的原因是你雖然最後一名考進清大,卻是第一名畢業,我們認為你有潛力!」

邱強念了一年就順利拿到碩士,指導教授認為他資質不錯,攻理工最好也要懂得企管,於是建議他到隔鄰的哈佛修商務管理。

邱強在哈佛念完八個月的課程後,獲益良多,他說:「麻管理工學院讓我學習數據分析:哈佛增強我的邏輯概念。又碰上台灣退出聯合國,那真是一段令人動容的歲月。」

回到麻省理工學院,邱強轉攻機械工程博士,指導教授剛巧是系主任。邱強覺得很幸運,教授讓他率領一組十六名大學生協助做流體力學的實驗:他自謙運氣好,人時地都配合無間,竟然在八個月內,博士論文與實驗一氣呵成,又通過博士面試,使他打破以往紀錄,成為麻省理工學院前無古人、後無來者,第一個也是唯一一個在八個月就獲得博學位的研究生,當時,他才二十四歲(他因身體因素沒服兵役)。

由於表現特別優異,邱強一拿到博士學位,就進入全世界最大的燃燒工程公司當核工程設計師。他運用他博士論文發明的「邱氏定律」,幫公司提升三十%核能發電的功率,第二年立刻被破格拔擢為經理(通常須四十歲左右)。

二十七歲,這個身材矮小的「台灣ㄧㄣ仔」,已經被美國政府核能管制委員 9C聘請為三哩島核電外洩首席調查員,帶領十六個核能專家,分析處理這次意外事故造成的危機,以及日後預防化解之道。

這是他第一次在大事故危機處理嶄露頭角,美國政府對這位年僅二十七歲的台灣小伙子,特別刮目相看。

邱強的優越表現,讓許多白人既欽羨又忌妒,在公司也受到一些排擠,因此,當他三十五歲當上有色人種最高職位資深經理,他決定離職。人才總是不會被埋沒的,市值達三百二十億美金的南加大電力公司,立刻聘請他當副總裁。

當時,南加大電力公司因經營管理不善,股價從二十一美元跌落至十四元,可是高層始終沒發現癥結, 邱強 博士當下向總裁提出,必須立刻做緊急危機處理,否則不僅股價持續下跌,甚至 會危及公司生存。

南加大電力公司總裁撥款四百五十萬美元,讓他成立危機診斷及化解小組,他用了十名各專業領域的精英,花了七個月時間研析處理,對症下藥,公司的營運獲得立即明顯的改善,股價也重新回升到二十一元。

他也因此發現,美國有許多跨國企業,卻沒有一家專門解決危機的公司,於是,他跳出來組成全球惟一的危機及風險管埋公司。

接下來,找上門的大企業是美國第二大的石油公司,當時市值達一千億美金的Texaco。

他們透過南加大電力請邱強幫忙把脈,當時Texaco碰到生產成本過高、銷售速度太慢,導致競爭力薄弱的問題,邱強花了五個月時間,透過科學的數據分析,發現最大的問題出在管理制度﹔而公司知道有危機,卻查不出危機的原因,以及化解的方法。

邱強因為成功幫這些跨國性集團解決危機,連世界猶太人首富開的市值達兩千億美金的Home Depot家具連鎖店,也來請他開藥方。

這次,因為遭逢美國經濟不景氣,存貨又過多,邱強整整花了兩年的時間,才提升了四十五%的業績成長率,雖然時間長了些。猶太首富還是很感激他。

一九八六年,舉世最大的電腦軟體微軟公司,比爾蓋茲下面第四號人物科技執行長席思麥,也親自登門求診。

微軟的病灶跟一般公司不同,微軟的軟體雖然稱霸全世界,但卻有本土語言翻譯的障礙,也就是如何讓「產品當地化並被接受」,而且要比競爭對手快。

邱強透露,他只用三個月的時間,就解決了微軟的「速度危機」,至於是何妙方,他說基於職業道德與商業機密,無法洩漏,否則必須付出高額的賠償。

不過,這位國際公認的「危機化解大師」點出,處理各種不同類型的危機,有一個共通處,就是:什麼是危機?怎麼樣發現危機?如何化危機為轉機?

他目前接的case幾乎都是國際性的集團,而且並非來者不拒,有兩種情況他會婉拒﹔一種是已經病入膏肓﹔一種是因為股價跌落,大股東要求問診,執行者僅為應付做形式上的敷衍。

此外,如果遇上兩家同質性的公司,他一定堅守職業道德,只挑選一家。邱強最著名的代表作之一,是一九九零的美國對伊拉克發動突襲,代號「沙漠風暴」的軍事行動。

邱強首度透露這段秘辛,邱強首度透露這段秘辛,一九九零年9月,他突然接到白宮首席安全顧問約翰史勒辛格的緊急電問他:「可不可以研擬伊拉克可能再度發動戰爭所造成危機的各種分析,並以科學客觀的數據研判哪些危機可能發生?」

五角大廈要他負責「沙漠風暴」行動的「危機數據分析及破解」,邱強立即招集危機處理及數據分析的博士精英,成立秘密七人小組,花了四個月時間,研擬出伊拉克可能對阿拉伯或美國發動戰爭的一百二十八種狀況,並針對每一種情況找出化解之道。

周詳的模擬計畫完成後,他親自飛往華盛頓DC,到白宮與約翰史勒辛格報告,並為此在白宮與其他專家開了三次冗長的機密會議。一九九一年一月底,美國決定在二月二十三日 發動突襲。

約翰史勒辛格又打一通電話給他,請他研擬在發動戰突襲時可能導致的危機﹔這次,邱強的危幾處理小組研擬出五種可能情況,並提出破解之道。

這場驚動全球的「沙漠風暴」突襲行動,完全在美國的掌握之中,在七天之內迅速攻下伊拉克,美軍付出極少的代價,伊拉克卻死傷慘重。

邱強再度透露一個秘辛:「如果伊拉克也有做戰爭危機數據分析及破解」,邱強立即招集危機處理及數據分析的博士精英,成立秘密七人小組,花了四個月時間危機處理,美國不可能在七日內打完而且美國最擔心的一種情況,伊拉克根本沒有想到。 如果,伊拉克用上這招,美國一定投鼠忌器,這場戰爭不見得會快速打贏。」

當然,美國政府付出一筆相當豐厚的酬勞,邱強在「沙漠風暴行動」的風險分析與危機處理,讓他不僅名利雙收,更提升他公司的國際知名度。

去年,台灣發生五十年來的七二九超級大停電,台灣透過美國政府能源總署找到他,由當時的經濟部長王志剛聘請他回台成立國際小組,調查大停電危機的原因。

邱強由於成為國際危機化解大師,忙的十年沒回台灣,自己又是台灣人,沒談酬勞就一口答應,而且還率領了十三個博士級精英來台調查。

花了三個月的時間,邱強與他的危機處理小組,終於找出為何只倒一個輸電塔就造成全台灣大停電的癥結。邱強說:「事關國家安全,而且我們也簽了保密協定,所以不透露。」

在國安會的內部演講中,他指出台灣當前有四大危機:軍事危機、財政危機、經濟危機及信心危機.

多數台灣民眾最擔心中共武力犯台﹔邱強卻認為,這種危機機率最小,因為,中共要付出最高的代價,獲益卻最低。

他覺得目前最大的危機反而是信心問題,信心危機台灣付出的成本最大﹔而中共卻不必動一兵一彈,就可輕易達成。

處理過各種不同型態與層面,幾位傑出危機大師說:「不管國家或台灣企業有需要,我一定回來為台灣打拼!」

 

邱強_危機處理聖經

危機處理聖經--邱強 口述

導言 成功在於轉機,失敗在於危機

危機預防及處理

一、把可能發生的危機先寫下來。例如有家公司最大的危機是技術可能被取代,好,第一步先把它寫下來,界定清楚。

二、把會導致危機的各種狀況(sequence of events)也都寫下來。如果這家公司最怕技術被別的公司取代,那麼,什麼樣的狀況會造成如此局面?可能有很多,包括重要的職員離開公司啦、另一種技術的研發後來居上啦、別人取得他們的技術並予以改進等等。

三、接下來,再一個個來整合分析,以科學化的風險評估PRA(Probabilities of Risk Assessment)來評估各種危機狀況的發生機率,再研究怎麼樣分別來預防、監控並消除,這就是PDC三步驟:預防(Prevention)、偵測(Detection)、矯正(Correction)。

其實,危機處理的第一步在預防,此外也要建立「從小危機防範大危機」的觀念。

危機意識及能力

危機意識,就是能深刻體認到:寫出成功的模式並不代表你能達到成功,真正能達到想像中的成功境界者,大概只有十分之一,其餘十分之九,大多因為出了某個狀況而無法控制,結果造成了失敗,所以絕對不要讓自己成為那十分之九的一員。

而危機意識最大的障礙,就是自滿

建立有效率的危機預防系統

  • 危機能力就是危機預防處理的能力。
  • 危機處理的關鍵在於「重點」與「速度」--抓到重點,而且速度要快。
  • 危機預防及處理的最大陷阱,一個是「主觀」,一個是「局部化」。一不小心,就會讓你在成功之路上栽跟頭。
  • 第二個會讓人栽跟頭的陷阱,就是「局部化」,也就是見樹不見林。
  • 要觀察兩個國家之間有沒有衝突的危機,最簡單的紅綠燈,就是看態度強硬的程度。

政府零危機

美國這次會發生「九一一」攻擊事件,關鍵在於危機預防做得太差。最大的錯誤,是各單位各自為政,軍事有軍事的危機小組,能源有能源的危機小組,但沒有一個部門整體來思考恐怖攻擊危機,以致危機預防機制出現了一個大空洞,結果就慘了。但美國補救得很快,布希總統立即成立了一個超部會、直屬總統的國土安全部,把這個洞補起來。

危機一:驚爆九一一

危機指數公式:

衝擊程度不予執行的代價=危機指數(<100,則與危機發生機率執行成本  執行成本               成正比,>100發生機率為100%)

賓拉登的最後一招

當然,可以在美國沿海島嶼或鄰近國家建造飛彈發射基地,但可能被人造衛星發現,執行成本也極高,因此降低了危機指數。

除了自殺攻擊外,可能就是生化戰。細菌不只是培養難,就算開發出了適當的細菌,還要能複製出穩定而大批的數量,然後得製造安全的運送系統,讓你能成功攻擊選定的目標。些外,還要培養出防治的疫苗或抗生素,免得敵人還沒死自己人就先死了一堆。

「九一一」之後的省思

其實如果事先想到恐怖攻擊的可能性,加強機上的安全維護並不困難、所費也不高,但預防差一點,結果就差很多了。為什麼會沒想到?就因為在危機預防上有一個空洞,缺乏一個以防範恐怖活動為導向的統合機構。沒機構,就沒人去想;前頭一沒想到,後頭就什麼防範都沒了。

台灣軍事危機分析

如果問「九一一」事件給我最大的啟示是什麼,應該是再度確認了「危機預防比處理重要」,而且重要得多。

台灣目前的處理理非常分散,國防部有國防部的危機處理機制,財政部、環保署、各部會、各縣市也習於自掃門前雪,但很多危機是跨部會、跨縣市的,最重要的是成立一個危機預防及處理的總召集機構。

「九一一」對台灣的衝擊

台灣本身處於經濟不景氣的谷底,政局動盪不安,失業率節節攀升,又過度依賴對美國的出口,體質已經差了,更經不起傷風感冒。

原因不在經濟,而在人民對政府喪失信心,以致即使銀行利息一直降,民眾還是持續把錢從股市抽回。顯然問題不在經濟本身,而出在別的非經濟因素,也就是信心危機。所以政府必須積極重建民眾的信心,包括政策的一貫性、掃除黑金的決心、兩岸三通的執行成效等,都要向人民拿出像樣的成績單來。

危機二:軍事衝突下的恐怖平衡

生化戰的具備條件:

  1. 細菌
  2. 投送細菌的載具
  3. 載運生化炸彈的特殊車輛
  4. 防毒面具,並發至每一位兵員身上

預防軍事危機的方法

首先,當然是要累積自己的軍事力量,其次是尋求軍事同盟;此外,還要知己知彼,把情報工作做到百分之百,徹底了解對方的內部運作及決策思維,並據以作出最能維護國家利益的決策。

要化解軍事危機,就必須讓雙方協商機制充分發揮。

軍事危機PDC

處理軍事危機時,我們需先將整個局勢分析透徹,設定明確的目標,客觀完整地規劃戰略。不僅要能克敵制勝,也要有效自我保護。

P:事先防患未然,不使其發生。D:持續嚴密偵測,保持高度警戒。C:若狀況發生則迅謀遏止,盡可能減低傷害。

波斯灣戰爭伊拉克的生化戰讓人聞之喪膽。當時模擬的一百二十八種狀況,把所有想得到的可能性都涵蓋了。例如調動部隊時遭到攔截怎麼辦?伊拉克如果把西方人質押在各主要據點,讓你不敢蟲炸,聯軍前進十哩就槍斃一個人質怎麼辦?所以,不是每種狀況都有辦法解決,對無解的狀況,唯一的對策是「速度」--讓對方來不及或無暇想到那麼多點子。

誤判情勢的代價

例如對方有飛機飛過邊界,你要不要打?如果這是全面攻擊的第一步,你反應慢就要吃大虧了。但如果不是,你貿然宣戰,反而讓局面不必要地惡化。如何研判對方的動機?關鍵在通盤掌握情勢。如果只是一、兩件違規或越界事件,那就不必反應過度。真正的攻勢都是全面發動的,一定經過相當準備並有移防集結等許多動作,以現在的軍事偵測科技,大都已能掌握對方的軍事行動了。

打與不打的抉擇

政府若一定要在信心危機與軍事危機中作一個選擇,任何國家遇到類似的狀況,都是非反擊不可。你不敢打的話,人民信心崩潰,你同樣會失去自己的人民;你要是打,人民團結同心,加上美國及國際社會的介入或支持,仍有一博的機會。

政府不能讓人民信心崩潰,因為其代價比軍事衝突更高。

所以,當信心危機與軍事危機相衝突時,當經濟利益與軍事損失相權衡時,人民對政府及國家的信心,永遠是最優先的考量。

兩岸的信心角力

戰爭沒有贏家,只有小輸及大輸,所以必須設定明確的目標及撤退線。

對台灣而言,在所有危機中,戰爭危機是最迫切的生存危機。戰爭的危機意識,以及預防及處理戰爭危機的能力,更是台灣政府及人民永遠不能輕怠的課題。

危機三:人民對政府的信心低落

影響民眾信心危機的五大因素:

  1. 決策品質不佳
  2. 政策的執行能力不足
  3. 領導者的形象破滅
  4. 政府的效率與正直性降低
  5. 社會動亂

新政府如果一上台就搞一大堆政策的汰舊換新,很多老百姓熟悉且據以運作多年的政策一夕不見,民眾會感到徬徨不安,對未來失去安全感,對政府的信心也馬上會降低。

影響政府首長形象的重要因素,一在於平時的施政表現,二在於出問題或危機時的處理,三在於個人操守

政府的正直性包括了廉潔、認真、肅貪,像新加坡那樣正直乾淨又盡忠職守的政府,人民當然有信心。

造成社會不安的最大問題是失業。

如何改善台灣目前失業問題

我國和半導體相關的產業佔了全部GDP的54%,等於把全部雞蛋放在一個籃子裡,當世界經濟不景氣導致對半導體的需求減少時,台灣馬上就受到嚴重衝擊。必須儘快讓百分之三十的傳統產業轉型,並且把以半導體為主的工業多元化。

政府危機總動員:政府危機的預防與處理

  • 談到政府的危機預防與處理,最重要的一個觀念是:政府的各種危機都是可以預防的。
  • 而預防最重要的作法是「弱點分析」與「績效審查」。

弱點分析PDC。P-看如何預防其發生,如何讓狀況發生的先決條件不會出現。D-如何偵測各項運作情形,密切注意每個可能導致危機的狀況是否已經浮現,徵兆若出現到一定程度,則由政府機構成立專案小組來解決問題。C-當整個狀況已經出現,造成了實質傷害後,就得付諸危機處理以解決問題、減輕傷害、終止危機。

先來談中央政府的危機。有兩大重點必須特別注意,一是財經,二是信心。

績效審查:一是失去信譽,包括醜聞、分裂、政策叫停、缺乏效率等。二是損失,包括生命、財產與福利;三是衝突,抗爭、示威或衝突事件;四是違背,即違背法律、規章與文化、習俗、民意。

危機處理重點:

  1. 減少傷害。
  2. 修復。
  3. 當危機發生時,你要馬上找出最明顯的肇因,並且看看其他地方是不是也可能發生同樣的情況。
  4. 重建公信力。

要重建公信力,有一個PSSA模式:

  • Priority(優先)-要向人民宣示,我個人、單位或政府絕對把處理這個問題列為第一優先要務。
  • Sympathy(同情)-危機多會造成生命財產的損失,你要負起責任,要對受害者表示同情與關切,要在法理範圍內幫助他們減輕痛苦或解決問題。
  • Security(安全)-向人民保證,以後你們的生命財產,我會繼續盡最大力量予以保護。馬上作肇因分析、馬上查明原因、馬上公布調查結果、馬上採取對策,不讓類似的事件再度發生,讓民眾對安全恢復信心。
  • Action(行動)-危機發生後,一般人想知道你到底採取了什麼行動,而人民也希望知道自己該採取那些行動,才能減少風險。所以須具體向民眾宣達時間表。

一個缺乏危機預防及處理能力的官員,常有下列特徵:

  • 自己名字出現在報紙標題上了,才知道有這項危機的存在
  • 沒辦法更正副手所有講錯的話
  • 努力解釋事實真相,卻只引來更多指責
  • 危機演變成了災難
  • 沒做錯什麼,卻成為眾矢之的而下台

企業零危機

危機預防制度的建立,可以防止不必要的損失。據我們的估計,一間公司裡,大概有百分之七的錢是因為危機預防制度沒做好而賠掉的。而如果能建立危機預防制度,則大危機可以減少,營運獲利更高,回收永遠比付出的多。算來,建立危機預防制度回收的永遠比投入的多,這麼合算的事,何樂而不為呢?

危機四:企業競爭力的衝擊

競爭力危機也就是市場危機,一是內在的競爭力,二是外在的競爭力。內在競爭力必須有系統地從T、Q、C三個面向作客觀評估:時間(Time)-產品上市要花多少時間,亦即生產的速度。品質(Quality)-產品的品質良窳。成本(Cost)-所需支付的成本費用,我稱之為「快、好、省」的觀念。

外在競爭力危機,就要看你能不能在市場上找到JAMAL了。

JAMAL是指五種策略,:Joint Venture(創業合資)-尋找共同出資創業的伙伴、: Alliance(策略聯盟)-在營運上共同合作、M: Merger(合併)-兩個公司合併為一個、: Acquisition(購併)-買下另一家公司、: Licenses-取得其他公司的營業執照

JAMAL的商場新時代

例如中山大學,上有台、清、交、成大。藉著J來合作開創商機。由中山大學提供台灣的投資,與UCSD成立公司,進行這項技術的研發。如此一來,中山大學立即得到了這項尖端科技,UCSD也賺到了錢,台灣更因而參與了這項重要科技的研究,形成了三贏的局面。

坦白說,「一卡皮箱走天下」的時代已經過去了,現在是JAMAL的時代,不跟上,就可能被淘汰。

危機五 企業財務檢測

 

公司會發生財務危機,原因通常有五種:一、市場不夠大;二、競爭對手太多;三、產品或服務吸引力不夠;四、領導團隊不夠好;五、公司的制度有問題。

怎麼評估吸引力?即以你對顧客造成多少的好處,除以顧客需要花費的金錢,再除以顧客得到好處所需的時間。

實現所需的時間也是很重要的,產品可不可以馬上造成快感?如果可以,像電影那樣買張票就可以進場享受,那價值就會提高。

另外,增加顧客的獲益程度,也是增進公司財務狀況的方法之一。

公司運作制度的良窳:

  • 績效制度--是否完善公平而能激發員工的工作動機?
  • 盈餘運用制度--獲利是否能有效地運用於好的投資,還是花在沒用的地方?
  • 資源運用制度--是否將所有資源(如人力資源、顧客關係資源等)作最有效率的運用?
  • 改進制度--是否有一個很好的制度監看公司改進的程度,隨時了解公司是不是一直在改進中?
  • 資訊制度--是否隨時蒐集最新而且詳細的外在市場資訊?公司內部的決策、規劃、績效、營運等資料是否完整清晰?外在資訊要能迅速流通,並且與公司內部資料有效整合。
  • 公司的組織制度--組織架構間是否互相抵制?是否能互相配合?如果組織的架構不夠好,整個公司團隊不會有很好的表現,當然也沒辦法幫助公司的財務狀況了。

危機六:金融機構的問題資產

日本的前車之鑑

日本政府的處理方式是突然緊縮,把金融問題掀開來,造成一九九○年的經濟崩盤。惡性循環下,用貶值來拉抬日本的競爭力。

防止五鬼搬運

國內需要建立一套制度,以便能在世界各地追帳,國外有一種律師叫 Trust Breaker ,一獲悉錢進了那家公司,就代表銀行團在當地向那家公司提起告訴,揪出幕後老闆,把錢抽回。

培養危機處理人才

接收公司後,把好的資產分割出來與國外的公司換股。再找投資公司或再賣給禿鷹公司,價錢可能是原來的一、二倍,銀行就不會賠那麼多錢了。

目前的監控制度非常不公平,發生超貸案時,超貸人可能要負擔刑法,放款的行員也要負責,長駐監察人卻可以沒事。一般金融機構雖然有呆帳率,但資料大都不實。全世界都是超過三個月不付息就算逾放,台灣卻寬限到六個月。而且很多抵押品價值都不夠,但帳面上都看不出來。一般民眾應該要問放款率,藉此了解銀行有多少儲備金。例如70%的儲備金存在國外銀行,30%放出去,那就比較可靠了。

危機七:產品開發的潛在問題

產品在發展的階段,可能面臨時間危機、需求危機、資金危機、控管危機。發展完成後,則可能面臨事故危機、市場危機。

產品研發不能漫無止期,超過一定時間時,就需要危機處理了。一個方法是立即叫停,整個小組解散。另一個方法是增加人力,藉此加快研發速度,因為速度比任何一項環節都重要。

另外,研發中心各部門不能有效溝通,也是影響研發速度的常見因素。

要如何判斷多久的時間算是太久?可以由幾個方法估算。第一個限制是競爭,第二個是錢,第三個是需求。

知己知彼:拍一部戰爭片要動用上千人員,他們看到廣告的話,很多人會來應徵。而你面試所問的重點,在於此片的劇情、進度、資金、發片時間等等,然後藉此決定是否要調整自己的策略。

我們常發現,在研發時本來設計得沒問題,但後來因為買不到原料或是某個部分要加入或加強,換原料時也許只想到成本,強度,但完成品居然超重了。

不能抗辯:一講就顯得防衛心很重,人家就會想攻擊你,只會招致反效果。最重要的是大事化小,不是把事情鬧得更大。因為同情受害者、保護消費者、明快又負責任的處理態度,維持住了消費者的信心,也把聲譽的損害降到最小。

重視消費權益:應以保護消費者、迅速、負責、減少傷害為處理重點,不要因為眼前的小利而損失了長遠的市場。

如果有單一客戶佔了你營業額的百分之二十以上,你就得想辦法預防風險,例如轉包給其他公司代工和用臨時工,但最好不讓任何單一客戶超過營業額的百分之二十。

危機八:面對破產風暴

第一步要做的是保護資產,第二步才進行市場開發與資金運轉。危機管理是把危機化解掉,不是把危機擴大為失敗。

進行危機處理:「第一件事先要保護資產,大概一個月就可以了,我會告訴你怎麼做,你要照我的話做,等我們的法律小組和銀行重新談判時,你的籌碼就多了。籌碼一多,公司破產和你個人法律責任的追究都會延後。只要對方動作放慢,我們時間就多了,時間一多,我們的營運改進小組和法律小組就來得及讓你的公司和國外公司合作,把營運重新拉起來。」

第一步,我們把公司分割成四部分,四個廠各自成立為公司。兩個好的公司和英國一家公司換產,亦即交換資金相互持股。如此一來,英國公司就擁有這兩個廠的資產權了,銀行要查封的話不能在美國進行,得去英國查封。可是,一、這兩個公司營運很好,不能查封;二、要查封得去英國辦。而二者都是銀行團做不到的事。

他個人另外還有兩家銀行、一間旅館,現在也都面臨了被銀行吃掉的危險。我們於是馬上把這三家轉到國外,和英國紅十字會合作,成立一個非營利的信託基金,但他本人不是信託人,也不是受益人,而叫做保護人。因為在國際法上,你如果既非信託人又非受益人,就表示那不是你的錢,別人也不能用當地法律追討信託的錢。

接著,依據信託法,在這個信託基金下再成立一個公司,與他名下的公司換產,如此一來,那二家銀行和一間旅館的財產全進了這個信託基金下的公司。到這個階段,我們已經做了兩道保護傘了。其實公司還是他的,因為他是保護人,他說資產要怎麼運用,所有信託人都得聽他的,他也有權更換信託人或公司的經營者。依據國際法,他雖然不是受益者,卻擁有全部的操作權。

接下來,我們再找了保險公司來承保,於是保險公司也擁有這三家公司,這便形成了第三道保護傘。保險法是所有國際法裡最穩的法律,同時也是最難破解的。全世界不管那項法律,要進入保險法中訴訟,勝算都非常低。就算保險法被攻破,下面還有公司法;再下面還有信託法。

營運改善小組接著登場。第一件工作,是把兩個業績最壞的廢鐵回收廠的存貨先賣掉,多少折點現。第二是讓這兩個廠和匹茲堡的一間工廠合作,成立策略聯盟。他們生產不足、我們生產過剩,雙方原本是競爭者,現在我們願意替他們代工,一起賺錢。

下一個步驟就是將財產脫產,雖然三個廠加起來是負數,但把營運額加起來往後估算十年,負債屆時就可以打平了。共賣了五千萬美元。由於其中一個廠欠了四千萬美元,所以實際上賺了九千萬美元。

企業危機總動員:建立危機預防制度

如何建立危機預防制度:

  1. 審查公司的規章制度
  2. 與國際上最好的科技與資訊保持接觸
  3. 建立公司內部控制機制

危機永遠會發生,問題只在於如何預防

據我們的估計,一間公司裡,大概有百分之七的錢是因為危機預防制度沒做好而賠掉的。

因此,正確的作法,是大約每五到十年就把公司的各項辦法規章拿出來好好看看,有定期的檢討才會有定期的進步。

公司主管須與全球領先科技與資訊產生交流:一、他看不到危機可能會從哪裡來,無法先行防範;二、因為不知道競爭之處,很多可以改進的地方沒有改進,結果就會遭到市場淘汰。

公司主管須有遠見:美國大公司的作法就完全不同,參與研討會的成員一天睡不到四小時,公司還請來全世界最頂尖的專家教授課程,絕對讓研討會有實質的收獲,能帶領高級主管趕上世界水平。

辦完研習會後一定還要追蹤、就要執行,而且還要有財務的支持。百分之九十的公司談完之後沒預算、沒執行,彷彿只是辦了場休閒活動,對危機預防一點效果也沒有。

除了寫出期望、訂下獎懲,第三步,還要給員工回饋,這點非常重要,而且很少有老闆了解。當你獲悉某個員工有高於或低於期望的表現時,要讓他知道。

建立危機管理制度,並不代表主管的能力不足,只是要在其專業知識上建立一個制度,強化組織上預防及處理危機的機制而已。

針對TQC(時間、品質、成本)三環節,對每項產品進行監控,品質不好的立即改進,成本太高的就換掉,到最後只會有品質最好、最能獲利的產品留下來。出售公司時,這也成了一個重要的賣點,因為買的公司發現,他們可以很快判定哪個產品能賺錢,哪個不能賺錢,因此永遠可以達到高獲利。事實證明,良好的運作機制,比什麼明星商品都更寶貴。

個人零危機

根據我的研究,在人生的過程中,大決策通常不超過二十個,其中包括了事業發展方向、合夥伙伴、婚姻及伴侶等等。這些決策所帶來的轉折,就組成了整個人生的軌跡。在人生的每個轉角,左轉,右轉,不同的選擇就是不同的路,也就帶來不同的際遇。我們不可能預知每個方向的未來,但也不必完全聽天由命,至少在抉擇時改善決策模式,可以有效降低危機發生的風險。

危機九:個人理財陷阱

個人理財四大金律:

  1. 理財看全面
  2. 不要做太多的預測
  3. 增加賺錢與保值的能力
  4. 避免沒有意義的負債

每個股市的賺錢率可以看得出來,它和兩個指數有很強的互動關係:第一是GDP(國內生產毛額)--股市獲利率和GDP完全成正比;第二是該國貨幣兌換美元的匯率。

相對本益值(公司本身的本益值與產業的整體本益值之比)愈低愈好,因為這表示成長率愈高。

所以一般人投資時,不能把錢都擺在股市,應該分成三份:三分之一的錢在股市;三分之一在債券、共同基金或保值基金;三分之一在不動產。

在經濟危機中,最好的方法,是增加自己的視野與市場需要性,換句話說,就是增加你的市場價值。

其次是增加保值--保護你的資產--能力。

此外,將錢財付諸設資時,也要進行評估規劃。不但進行規劃,更要有能力去執行。

標準很簡單,假設它的利息是百分之十八,如果你借了錢後加以運用,能讓錢增值超過百分之十八,那就可以借。

危機十:人格特質影響決策品質

四種人格特質與決策危機表:

      科學家      藝術家
內向型 這種內向理性的人,思考時以自己的主觀為主,非常理性,非常要求資料,科學家、工程師多半都是這種人。當這種人發生決策危機時,問題常出在偏見,因為他們主觀強,聽不進別人的話。 這種內向感性的人非常主觀,而且充滿了感性,容易陷在自己的情感世界中。因為他們主觀強,甚至自以為是,對資料的蒐集不夠用心或不夠平衡,容易作出錯誤決策。
外向型 這種人外向又理性,常以外界或他人的感受為考量重點。很容易顧慮東顧慮西,再加上又蒐集了一大堆資料,最後被分析給癱瘓掉了。 這種外向而感性的人,非常容易受到外在因素的影響。本身主觀不強,既重視他人意見,又感性壓過理性,所以變化起伏相當大。

人格特質缺點矯治表:

科學家 藝術家
內個型 消除偏見 蒐集資料
外向型 掌握時間 擴充選項

危機十一:階段性的人生挫折

年輕人以危機預防為主,中年人以危機管理為主,老年人以防止更多危機為主。

年輕人在為自己作生涯規劃時,應該是以寬廣的視野及國際觀來考量,最重要的是為自己塑造出最大的市場潛力,但避免局限在某一種專業上。

選伴的標準有三,即「價值觀」、「個性」、及「成長背影」三方面的相容度。

例如生小孩,只想到家族可以更興旺、事業也可以有傳承,渾然不知四個小孩要花多少心力金錢來撫育,也沒想到自己要付出多少。結果每個都過得不快樂。

人到中年,最怕的是失業危機:

  1. 人到中年,不管工作性質與職務高低,都要在自己心中建立危機意識,不要以為自己端的是鐵飯碗,永遠警覺到工作也許朝不保夕。雇主與雇員的關係只是薄薄的一紙合約而已,當老闆不賺錢時,那張合約也就失效了。
  2. 要在危機發生前就先在事業上轉型。最重要的是及時換一家有市場競爭力的公司。應該還訓練一些周邊的能力,讓自己對市場需求而言是一個獨特的供應者。

第二個是婚姻危機。婚姻就和事業一樣,是需要用心經營的,可以培養一些共同的興趣,或者找些能一起做的事,例如登山、打網球或參與義工工作,重新拉近彼此的距離,找到共同話題,甚至能逐漸弭平長期以來在價值觀、個性與成長背景上的分歧。

中年人也常和子女有相處危機,最大的問題就是代溝。他們有自己的人生要過,父母並不因為生他們而有權力取走他們對人生的決定權。我們可以在一旁關心及支持,但無權替他們作決定。退後一步,放鬆一些,多傾聽,少訓話,親子之間自然能找到最和諧的相處模式。

老年時期,最重要的是不讓更多的危機發生。收支平衡,才能避免年老時陷入生活危機。

其次是健康危機,注重飲食,少油少鹽少膽固醇,減少熬夜應酬,甚至去學氣功或瑜珈,不但有益健康,也能擴大交友圈,為生活帶來調劑。

老年人常面臨生活空虛的危機。規劃退休後的經濟來源,包括保險、年金、投資等等,並且培養興趣嗜好,多結交朋友、多與社會互動,才能在老年後有安穩快樂的生活。

個人危機總動員:減少決策危機

一、要有決策時間概念:成功的決策模式,是在作每個決定前都先想到時間性,把決策時間估算出來。

二、決策品質的好與準:不要局限在既有的框架裡,會把所有可能的方案都思慮周詳,再從中找出對他最有利的選擇。

三、蒐集資料:QVV。Qualification(品質)Validation(可信) Verification(查證)。

四、減少決策的人為錯誤:當你主觀上已經傾向贊同時,往往只會去蒐集正面的資料,對反面資料視而不見。要去除這種人為錯誤,可以在決策作好後,找幾個沒有利害關係的朋友來聊聊。

 

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